恭喜天弘基金副总聂挺进！成功进入员工股权激励名单！

　　来源：挖掘机007

　　2025年9月24日，新疆天瑞博丰股权投资合伙企业（有限合伙）完成一次工商变更。在最新披露的投资人名单中，副总经理聂挺进以561.6万元出资额、7.49%的持股比例正式成为公司新晋股东。

　　另外，该股权信息变更也显示：郭树强已经退出！

　　这一消息虽未引发舆论风暴，却像一枚石子投入平静湖面，激起了关于基金行业激励机制的深层涟漪。

　　这本该是一个值得庆祝的时刻——一位长期奋战在业务一线的管理者，终于通过制度安排跻身公司核心利益圈。它传递出积极信号：只要踏实做事、持续贡献，就有机会分享企业发展的成果。但当我们把目光投向更早的股权结构与分配现实时，却发现这场“全员激励”的故事，远比表面看起来复杂得多。

　　天弘基金的员工持股计划，最早可追溯至多年前设立的六家新疆持股平台。这些平台采用“俄罗斯套娃”式嵌套结构，通过天景双和、天正裕兴等层层传导，最终实现对天弘基金11%股权的实际控制。这种设计精巧到近乎迷宫，普通员工若想查清自己的持股路径，恐怕得先考个“股权结构十级证书”。

　　更引人注目的是，这些平台均注册于新疆，而当地曾长期实行针对股权投资企业的税收优惠政策。这意味着，高管们在分红时享受了合法的税务便利，相当于为财富积累打开了一条“绿色通道”。从合规角度看，这无可指摘；但从公众感知出发，难免让人感叹：原来“薅羊毛”也能薅得如此优雅。

　　而最令人咋舌的，是分红差距的巨大鸿沟。以前总经理郭树强为例，他在2015年至2022年九年期间累计获得分红1.57亿元，年均超1900万元。这笔钱，足够买好几辆顶配劳斯莱斯，或在一线城市购置一套豪宅。相比之下，中层管理者周娜同期九年累计分红仅80万元，年均不足9万元，勉强够付半平米房价。至于普通员工，整体持股比例不足5%，很多人甚至不清楚自己是否真正参与了持股计划。

　　这不是激励，更像是“选择性照亮”——光只照在少数人身上，大多数人还在黑暗里摸索。

　　更让人困惑的是，郭树强已于2023年离职，却仍能领取2014年至2022年的历史分红。这种“人走账不凉”的模式，在常规股权激励中极为罕见。通常情况下，核心人员离职后需回购股权或丧失未行权权益，但天弘的机制显然为高管设置了一个“长期收益保险箱”。这究竟是对历史贡献的尊重，还是制度设计上的漏洞？外界众说纷纭。

　　与此同时，基民的投资体验却难言乐观。天天基金网数据显示，天弘旗下多只权益类产品长期业绩低迷，近五年平均收益率低于行业中位数2.3个百分点。而管理费率却高达1.2%，高于行业平均的0.98%。也就是说，无论产品盈亏，公司都能按比例收取费用，形成了典型的“旱涝保收”模式。

　　这种制度设计，导致管理层利益与投资者回报严重脱节。高管通过股权激励分享公司利润，而基民则独自承担市场风险。说白了，基民买基金，不是为了赚钱，而是成了高管分红池里的“分母担当”。

　　2017年，天弘凭借货币基金规模登顶行业第一，风光无限。但同期发行的权益类产品因市场判断失误，集体跑输大盘，暴露出激励机制与投资能力之间的失衡。当激励只与公司整体盈利挂钩，而非具体产品业绩或客户回报时，自然容易催生“重规模、轻效益”的导向。

　　对比国际资管巨头贝莱德，其股权激励覆盖超过40%的员工，并将行权条件与客户回报、ESG表现等长期指标绑定。而天弘的激励体系则呈现出明显的“寡头分配”特征——前十大持股人占据主要平台超80%股权，普通员工几乎难以触及核心利益。

　　但事情并非全然无解。聂挺进的加入，或许正是一个转折点。他不是空降高管，也不是背景深厚的“关系户”，而是从基层一步步成长起来的实干派。他的进入，说明这套机制并未完全固化，仍有通道向中坚力量开放。

　　这也提醒我们，任何制度的演进都需要过程。从最初的“少数人受益”，到逐步吸纳更多骨干，再到未来可能引入基民代表参与薪酬决策，这条路虽长，但方向已在显现。

　　英国金融行为监管局（FCA）要求资产管理公司设立“投资者利益委员会”，基民代表占比不得低于30%，并对薪酬方案拥有一票否决权。美国先锋集团则规定，若基金连续三年跑输基准，管理层需返还对应期间50%的股权激励收益。这些“风险共担”机制，或许正是中国基金行业下一步可以借鉴的方向。

　　所以，当我们说“恭喜聂挺进”时，不只是祝贺他个人的成功，更是期待这个系统的裂变。希望有一天，普通员工不再需要拿着放大镜研究股权结构图，基民也不再只是报表上的一个数字。

　　毕竟，真正的股权激励，不该是高管的财富加速器，而应是所有人共同前行的发动机。

　　那一天或许还没到来，但至少，现在有了名字写进股东名单的人，也有了愿意追问公平的声音。这就够了。

责任编辑：杨红卜

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